新一代蘋果iPhone5于2012年9月13日凌晨發(fā)布，包括中國(guó)香港在內(nèi)的全球9個(gè)國(guó)家和地區(qū)正式開售，iPhone5開賣首日即遭“爆炒”，港行16G版本售價(jià)7100元。蘋果專賣店的門庭若市反而更加映襯得昔日霸主的蕭瑟，iPhone5的推出似乎是為摩托羅拉和諾基亞的沒落而做的祭奠。

　　今年8月份，摩托羅拉移動(dòng)宣布全球裁員4000人，數(shù)量占到該手機(jī)制造商全球員工總數(shù)20%左右；繼今年6月諾基亞宣布在全球范圍內(nèi)裁員萬人之后，近日，諾基亞公司又再次宣布，作為剝離非核心資產(chǎn)計(jì)劃的一部分，公司正在考慮出售位于芬蘭埃斯波的總部大樓以籌集到更多的發(fā)展資金。

　　蘋果通過創(chuàng)新設(shè)計(jì)重新定義了手機(jī)，智能手機(jī)的全民化時(shí)代也由此揭開序幕。那么，如果沒有蘋果會(huì)怎樣？面對(duì)兩位昔日移動(dòng)巨頭的突然倒塌，曾經(jīng)鐘愛于他們的用戶似乎更會(huì)發(fā)自內(nèi)心地去尋找這個(gè)問題的答案。

　　成也蕭何，敗也蕭何

　　所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)、企業(yè)管理系教授薛求知看來，無論是摩托羅拉還是諾基亞的成敗都在于其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制勝的法寶，很大程度上左右一家企業(yè)的行業(yè)地位。在輝煌時(shí)期，摩托羅拉憑借出色的制造工藝及產(chǎn)品設(shè)計(jì)征服了市場(chǎng)；而諾基亞通過低成本、大規(guī)模的生產(chǎn)使得“人人擁有手機(jī)”的夢(mèng)想成為了現(xiàn)實(shí)。核心競(jìng)爭(zhēng)力帶給他們榮耀與財(cái)富。市場(chǎng)做大后，圍繞著核心競(jìng)爭(zhēng)力，二者不斷投入，從技術(shù)開發(fā)到產(chǎn)品線打造，從銷售網(wǎng)絡(luò)的全球化覆設(shè)到組織及人事架構(gòu)的搭建，一系列舉措都劍指核心競(jìng)爭(zhēng)力的后續(xù)培植及繁衍。

　　然而，因?yàn)槿绱?，反而使企業(yè)創(chuàng)新缺乏動(dòng)力。隨著市場(chǎng)上潮流風(fēng)向的變化及新興競(jìng)爭(zhēng)者的加入，仿佛就在一夕之間，摩托羅拉及諾基亞的核心優(yōu)勢(shì)成為了核心桎梏。

　　薛求知對(duì)此評(píng)論到，通信行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)往往是技術(shù)創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)，技術(shù)創(chuàng)新通常又動(dòng)及本質(zhì)，帶來的直接后果即原有技術(shù)被淘汰，原有技術(shù)積累越多、受其回報(bào)越豐厚的公司，其包袱也就越重，技術(shù)創(chuàng)新的難度就越大。因此，即使這些企業(yè)意識(shí)到了行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，也往往視而不見，并不做整體化改革，甚至為了保護(hù)其既得利益而更加維護(hù)原有核心競(jìng)爭(zhēng)力。這樣做或許能夠暫時(shí)延緩行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，但潮流不可逆，行業(yè)變革遲早會(huì)到來，屆時(shí)，企業(yè)將面臨被動(dòng)改革，或許為時(shí)已晚。

　　復(fù)旦大學(xué)企業(yè)管理系副教授唐躍軍對(duì)此持相同觀點(diǎn)，在他看來，企業(yè)本身也有生命周期新興企業(yè)更具有創(chuàng)新活力，往往更容易察覺到市場(chǎng)變化和做出更好的解決方案，先發(fā)制人的優(yōu)勢(shì)必然會(huì)淘汰一部分傳統(tǒng)企業(yè)。而即使傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，也由于受到固有技術(shù)、思維、人力資本的限制，效果并不明顯。

　　卸下鐐銬，勇于轉(zhuǎn)型

　　即使是如諾基亞這樣的百年老店也難擋不確定市場(chǎng)環(huán)境的急劇變化。在薛求知看來，不確定的時(shí)代包括了三方面的不確定因素。

　　首先，是技術(shù)的不確定，技術(shù)的不確定帶來的直接后果便是既有技術(shù)被淘汰，企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨困境；另一個(gè)不確定來自于利益相關(guān)者的訴求，從股東、員工、消費(fèi)者的任何一個(gè)角度出發(fā)，都對(duì)企業(yè)提出了更高的要求，使得企業(yè)更難對(duì)這些多元化的需求進(jìn)行平衡；而對(duì)手的不確定更使得競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境波詭云譎，傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的默契被新加入的企業(yè)打破，這些新崛起的競(jìng)爭(zhēng)者“不按常理出牌”，往往以更低的價(jià)格、突破性的設(shè)計(jì)讓傳統(tǒng)企業(yè)措手不及，加上外部宏觀環(huán)境的急劇變化，傳統(tǒng)企業(yè)轟然倒塌便不足為奇。

　　那么，在不確定的時(shí)代，企業(yè)應(yīng)如何保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

　　唐躍軍給出了答案，他認(rèn)為，企業(yè)在面臨新的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，過去的技術(shù)及人力資本可能已經(jīng)成為繼續(xù)發(fā)展的負(fù)擔(dān)，與其維持這種負(fù)擔(dān)，還不如直接割舍，繼而發(fā)展更具附加價(jià)值，更順應(yīng)行業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品或服務(wù)。

　　具有多年技術(shù)領(lǐng)先和行業(yè)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的IBM在十年間有條不紊地剝離常規(guī)性硬件業(yè)務(wù)。2002年，IBM放棄全球磁盤存儲(chǔ)市場(chǎng)20%的份額，將硬盤業(yè)務(wù)出售給日立；2005年，將全球PC業(yè)務(wù)出售給中國(guó)聯(lián)想；2007年，將商用打印機(jī)業(yè)務(wù)出售給日本理光。一系列的“瘦身”行動(dòng)不僅及時(shí)分流了盈利不佳的板塊，也使得IBM能夠拿出足夠的科研力量和資金開拓諸如頂級(jí)銀行流通風(fēng)險(xiǎn)管理等更具挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目，全面向服務(wù)轉(zhuǎn)型，并于近年實(shí)現(xiàn)了全球整合，向更高價(jià)值的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。

　　業(yè)界驚詫于IBM為何總能“先知先覺”，不僅在企業(yè)低谷時(shí)能夠力挽狂瀾，在高速發(fā)展時(shí)仍能持續(xù)轉(zhuǎn)型，IBM轉(zhuǎn)型的智慧到底是什么? 曾有業(yè)內(nèi)人士總結(jié)了IBM的兩點(diǎn)重要經(jīng)驗(yàn)：企業(yè)要將自身業(yè)務(wù)向更高的價(jià)值鏈攀升；企業(yè)還要有轉(zhuǎn)型的膽量，轉(zhuǎn)變固定的思維模式。在未來藍(lán)海的發(fā)現(xiàn)過程中，IBM的經(jīng)驗(yàn)無疑可以給百年老店或是其他年輕企業(yè)更多借鑒與提示。